Former 10 000 personnes ne suffit pas si le travail ne change pas

Le Rwanda vient de clôturer un programme de formation à grande échelle. Le Digital Ambassadors Program, financé par la coopération coréenne à hauteur de 4,5 millions de dollars entre 2022 et 2026, a tenu son dernier comité de pilotage le 20 mai 2026 : 1 567 034 citoyens formés aux compétences numériques de base, plus de 93 % de la cible atteinte, un millier d'ambassadeurs déployés dans les communautés.

Il y a un second chiffre dans ce bilan, et c'est le plus intéressant : chez les citoyens formés sur les plateformes de services publics, le recours à ces services est passé de 30 % à 73 %.

Ce second chiffre est rare. Les bilans de formation que je lis s'arrêtent presque tous au premier.

J'ai participé à la conception de parcours pour plus de 10 000 apprenants. Ce que j'en retiens tient en une phrase : une formation produit une capacité, et rien de plus. La valeur apparaît plus tard, quand cette capacité rencontre une tâche réelle dans une organisation qui l'autorise.

Un citoyen formé à un service en ligne décide seul de l'utiliser. Un salarié dépend de trois autorisations dont aucune ne lui appartient : les accès, que donne son employeur ; la méthode, que valide son responsable ; l'acceptation que le travail se fasse autrement, qui revient à l'organisation. C'est de ce second cas que parle la suite.

Le chiffre qu'on publie et celui qu'on ne va pas chercher

À la fin d'une session, trois indicateurs sont disponibles le jour même : la présence, la satisfaction, parfois une évaluation des acquis. Tous s'arrêtent à la porte de la salle. Ce qui se passe au poste de travail demande d'y retourner trois mois plus tard, et c'est le seul endroit où la formation devient autre chose qu'une dépense.

Le cadre de Kirkpatrick distingue depuis les années 1950 quatre niveaux d'évaluation : la réaction des participants, les apprentissages, le comportement au travail, les résultats pour l'organisation. Dans les dispositifs que je vois passer, les deux premiers sont mesurés presque partout, les deux derniers presque nulle part. Tout responsable formation connaît pourtant ces niveaux. Le problème est ailleurs : personne n'a décidé, avant la formation, qui irait regarder.

Pourquoi une compétence acquise finit par ne servir à rien

La première raison est le calendrier, et l'écart est spectaculaire. Ce que j'observe le plus souvent : trois jours à une semaine de formation, puis six mois à un an avant que la pratique entre réellement dans le travail quotidien. En cause, presque toujours la même chose — la formation était en avance sur l'évolution de son service et de son organisation.

La deuxième est celle que je rencontre le plus souvent en ce moment. Un collaborateur se forme à l'IA pour produire ses comptes rendus de réunion, ses reportings, ses supports d'activité. Il revient outillé. Son organisation, elle, n'a ni les outils, ni les autorisations, ni de position sur ses données. Alors il fait le plus simple : il paie l'abonnement de sa poche et fait chez lui ce qu'il ne peut pas faire au bureau.

Ce n'est pas de la désobéissance, c'est le réflexe d'un collaborateur motivé qui contourne un process trop long. Mais dans une banque, un hôpital ou une administration sensible, cela signifie que des données de l'organisation transitent par un outil que personne n'a validé, sous un compte personnel, sans contrat ni traçabilité. La formation a parfaitement fonctionné. Le risque vient de tout ce qui n'a pas été préparé autour d'elle, à commencer par une position claire sur les données : où elles vont, qui les détient, à qui l'organisation accepte de les confier. Cet arbitrage n'appartient pas à l'apprenant.

La troisième est la plus simple : personne n'a décidé de ce qui devait changer. On forme parce qu'un budget existe, parce qu'un partenaire le propose, parfois parce qu'un dirigeant en a entendu parler en conférence. Chacune de ces raisons explique la dépense sans décrire le moindre résultat attendu. Si personne ne peut nommer, avant la session, la tâche précise qui se fera autrement, la réponse est déjà connue.

Ces trois causes ont un point commun : elles se situent toutes dans l'environnement de travail qui attend l'apprenant à son retour, jamais dans la qualité de la formation.

Le changement est collectif, ou il n'a pas lieu

Une organisation qui veut intégrer une innovation — l'IA aujourd'hui, un outil de gestion hier — ne peut pas la faire porter par les seules personnes qu'elle envoie en formation. Quand un service avance et que les autres restent, l'écart se creuse. J'ai vu ces écarts produire des problèmes d'organisation et de ressources humaines qui coûtent bien plus cher que la formation initiale.

Deux responsabilités se répondent, et aucune n'annule l'autre.

Celle de l'encadrement, d'abord. Le rôle d'un responsable est de faciliter, d'animer la stratégie, de veiller à l'efficacité comme au bien-être du collectif. Être le plus savant de son équipe n'en fait pas partie. C'est pourtant là que je vois le blocage le plus tenace : un cadre qui estime devoir montrer qu'il sait, et qui ne peut donc pas accueillir une compétence ramenée par quelqu'un d'autre. Cet ego-là coûte plus cher que la formation.

Celle de l'apprenant ensuite, largement sous-estimée. Quelqu'un qui revient formé est un nouveau sachant, et une part du travail de diffusion lui revient : expliquer ce qu'il a appris aux personnes que ça concerne, y compris quand ça dérange. Mais parler d'un outil à adopter, c'est parler budget, sécurité et process — trois sujets qu'il n'a ni en tête ni en vue d'ensemble. On lui demande de porter un changement sans lui donner la vision qui permettrait de le porter.

Quand cette diffusion ne se fait pas, j'entends presque toujours les mêmes raisons : ne pas se sentir assez impliqué dans son organisation, ou être convaincu que sa voix ne sera pas entendue — échecs passés, censure parfois indirecte.

Quatre décisions à prendre avant la première session

L'approche par compétences part de l'activité réelle plutôt que du programme. Poussée jusqu'au bout, elle oblige à trancher quatre choses avant de concevoir quoi que ce soit.

1. Quelle tâche se fera autrement. Pas « intégrer l'IA dans l'équipe », mais « le compte rendu de réunion sera produit et relu par la personne qui anime, avec un outil validé par l'organisation ». Formulée ainsi, la tâche devient vérifiable, et le dispositif à construire devient évident.

2. Qui doit autoriser le changement. Presque jamais l'apprenant : son responsable direct, et souvent au-delà — sécurité, achats, direction. S'il faut ne retenir qu'un signal d'alerte, c'est celui-là.

3. Quand aura lieu la première occasion réelle d'exercer. Une date, pas une intention. Idéalement dans les quinze jours, sur une tâche qui compte, avec une conséquence si elle est mal faite.

4. Ce qu'on regardera trois mois après, et qui ira le regarder. Un seul indicateur suffit, à condition qu'il porte sur le travail : combien de comptes rendus ont été produits de la nouvelle manière, avec l'outil autorisé, sur le dernier trimestre. Un chiffre, vérifiable, sans questionnaire.

Là où j'ai fait prendre ces quatre décisions, elles ont rarement demandé plus d'une heure, et elles ont pesé plus lourd sur le résultat que n'importe quel module supplémentaire.

Une cinquième pratique, qui coûte peu et change beaucoup. À la fin d'un dispositif, je produis deux documents plutôt qu'un : une note de synthèse pour les apprenants, et — dans les grandes organisations — une note courte, parfois une présentation de quelques minutes, à destination de la direction. Ce qui a été appris, ce que ça permet, ce que ça demande maintenant. Les apprenants repartent outillés ; l'encadrement sait ce qu'il doit désormais autoriser. C'est le minimum pour que la connaissance circule au lieu de rester bloquée à l'étage où elle est arrivée.

L'échelle professionnelle change la difficulté

En février 2026, le ministère des TIC et de l'Innovation a signé un protocole d'accord avec Oracle pour ouvrir l'accès à des formations certifiantes en cloud, en intelligence artificielle et en bases de données. On quitte la littératie citoyenne pour les compétences professionnelles, et les trois autorisations du début deviennent la question centrale. Dans les organisations que j'accompagne à Kigali, la formation certifiante est souvent achetée avant que quiconque ait vérifié que le poste de travail suivra.

L'idée à retenir

Un programme national est allé mesurer ce que ses apprenants faisaient réellement après la formation. C'est un standard que peu d'organisations s'imposent à leur propre échelle, où il est pourtant bien plus simple à obtenir.

Un dispositif de formation se juge à ce qui se fait autrement au poste de travail trois mois plus tard. Ce résultat se décide avant la première session : la tâche qui doit changer, les personnes qui doivent l'autoriser, la date du premier usage réel, l'indicateur que quelqu'un ira vérifier.

Revenir avec un certificat ne transforme rien à soi seul. Ce qui fait passer une compétence individuelle à une capacité collective, c'est la façon dont on l'accompagne : qui est mis au courant, qui autorise, qui vérifie.

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